> 本稿はLinkedIn掲載記事を転載。

> 執筆：Li Heng

> 公開日：2026年8月2日

日本で企業を経営するようになって久しい。この間、強く実感しているのは、公の情報から得られる市場の姿と、現役の経営者たちが生きるリアルな経営の現実との間には、大きな情報の落差があるということだ。

ニュースのデータ、業界展示会、通常の商談……こうした場で触れられるのは、どうしても市場の表層にとどまりがちだ。日本経済の屋台骨を支える数十万社にのぼる中小企業の経営ロジック、意思決定の背景、業界ならではの暗黙のルール。そうしたものは、外国人にはなかなか触れることのできない、地元の経営者コミュニティの中に深く沈殿している。

継続的に関わりを重ねるうちに、私も少しずつ、その世界が見えるようになってきた。

 一、ある勉強会で感じた「三段階のコミュニケーション構造」

先日、中小企業家同友会のある支部で開かれた勉強会に参加した。午後6時半に始まった2時間のテーマ発表には、私を含め50名あまりの経営者が、終始真剣な表情で耳を傾けていた。

8時半に講演が終わると、20名あまりが近くの中華料理店に移動して「一次会」へ。さらに10時を過ぎた頃、数人が会員の経営する居酒屋に移り、よりくつろいだ雰囲気の「二次会」へと進んでいった。

こうした非公式な場にこそ、日本の経営者たちの素顔が現れる。

正式な場では誰もが堅実な企業の責任者として振る舞う。しかし酒を交わすテーブルでは、後継者問題の本音、海外市場に対する率直な考え方など、普段は表に出ない話題が飛び出す。

この日の二次会でも、年商数億円規模の若い社長が「今の日本人は中国に行くのが怖いと思っているのでは」と切り出した後、「実際のところ、中国でビジネスをするのはリスクが大きいのか」と率直に問いかけてきた。

業界で長年活躍してきた経営者でさえ、中国市場に対する認識は限られており、多くが様子見の姿勢でいる。それは排斥する気持ちからではなく、信頼できる直接的な情報源が不足しているからにほかならない。

その時、私は改めて「情報の架け橋」の重要性を痛感した。

 二、中小企業家同友会という組織の位置づけ

誤解されがちなので最初に明らかにしておくと、中小企業家同友会は、財界のエリート組織である「経済同友会」とは別の団体だ。

中小企業家同友会は、中小企業の経営者が自発的につくった民間の組織で、全国47都道府県に支部がある。会員は製造業、建設業、IT、商社、サービス業など多岐にわたる。同業他社との競争関係を意図的に排し、業種を超えた交流を奨励することで、異なる業態の経験から学び合い、視野を広げることを目的としている。

この組織には数十年にわたって受け継がれてきた三つの基本理念があり、会員一人ひとりの経営思考の根底をなしている。

1. よい会社をつくろう

会員同士が経験と知識を広く交流し、企業の自主的な革新を推進し、堅実で持続可能な経営体制を築く。

2. よい経営者になろう

中小企業の経営者が自らの努力と相互の研鑽を通じて学び続け、現代の経営に必要な総合的な能力を身につける。

3. よい経営環境をつくろう

他の中小企業団体とも連携し、中小企業を取り巻く社会・経済・政策環境を改善し、安定的な経営を支え、日本経済の自律的で平和な繁栄に寄与する。

これらは形式的なスローガンではない。日々の経営判断やコミュニティでの議論の価値基準として、確かに機能している。

三、日中経営者コミュニティの「根本的な違い」

中国の起業家コミュニティでは、議論の中心が規模拡大、市場競争、業績成長、資本戦略といったテーマになりがちだ。

一方、同友会の交流では、核心的な話題がまったく異なる。従業員の福祉と帰属意識、企業の長期的な存続、地域社会への貢献、世代交代の計画――こうしたテーマが圧倒的に多く語られる。

私の所属する支部でも、家族経営で代々受け継いできた企業がかなりの割合を占める。二代目、三代目として事業を継いだ経営者も少なくない。祖父の代から父の代、そして自分の代へ。「家業を守る」という世代を超えた責任感が、経営判断の重要な制約条件になっている。

これが、日本の経営者が総じて堅実な経営を志向し、急激な拡大路線には慎重になる理由の一端を説明している。

この「世代を超えた責任感」こそ、日本の中小企業の経営ロジックを理解する鍵であり、数多くの百年企業が存続し続ける文化的な土台なのだ。

 四、外国人経営者にとっての「参入のハードル」

支部の責任者の方に伺ったところ、数百名いる会員のうち、外国人経営者の割合は2％程度だという。今回参加した勉強会でも、数十人の中で外国人は私一人だった。

とはいえ、ハードルは資格の制限にあるわけではない。法人格を持ち、会費を滞りなく納めると約束すれば、基本的には誰でも加入を申し込める。

本当の壁は別のところにある。言語能力、継続的に参加し続ける意欲、そして地元の経営者ばかりの環境で自らコミュニケーションをとる勇気。

日本に住む多くの外国人経営者は、多忙で参加する時間がなかったり、言葉の壁にためらったり、文化の違いから疎外感を抱いたりして、結局は表層的なビジネス情報に触れるにとどまり、地元の中核的な経営者コミュニティに深く入り込めないでいる。

しかし、本当に価値のある情報の多くは――政策の実際の影響、金融機関の本当の融資基準、地方の補助金の獲得ノウハウなど――地元の経営者たちの日常的な交流の中にあり、公の資料からは決して得られないものだ。

五、コミュニティの価値を再考する

中国の海外事業責任者の方からは「同友会に入ればすぐに顧客が増えたり受注につながったりするのか」と聞かれることがある。

率直に言えば、それを主な目的にすると、期待はずれに終わる可能性が高い。同友会の本質は、経営者の学びと成長の共同体であって、ビジネスマッチングの場ではない。会員が集まる核心的な目的は、経営の心得を語り合い、互いに啓発し合うことであって、直接の取引をすることではない。

ここで信頼関係を築くには、「年」単位の時間がかかる。継続的に参加し、誠実に語り、双方向に貢献することが、認められるための前提条件だ。短期的な損得で動く人は、この雰囲気になじめないことが多い。

ただし長い目で見れば、地元の経営者コミュニティに溶け込む価値は、一回の取引の収益をはるかに超える。

そこで得られるのは、日本のビジネスロジックを理解するための思考枠組みであり、安定した地元の人脈ネットワークであり、地元のビジネス社会に受け入れられたというアイデンティティである。こうした資産は、日本人の社員を何人か採用したり、コンサル会社に依頼したりしただけでは、決して手に入らないものだ。

おわりに

企業経営は長い道のりだ。海外市場での深耕はなおさらである。

海外進出の核心は、製品を輸出することでも、ソリューションを導入することでも、顧客を開拓することでもない。それらはすべて、いわば操作レベルの話だ。

海外市場で長期的に生き残る力を決めるのは、現地のビジネス文化をどれだけ深く理解できるか、相手の立場に立って考えられるかどうか、そして地元の経営者たちの言葉の世界に、本当に入り込めるかどうかなのだ。

日本市場の特徴は、表面的には開かれていて規範的でありながら、その内側には厚いコミュニティの壁があることだ。腰を落ち着けて、十分な時間をかけなければ、いつまでも扉の外をうろうろしているだけになる。

そして、その輪の中に本当に入り込んだ時に得られる認識と資源こそが、日本市場で長期的に発展していくための中核的な競争力になるのだと、私は確信している。